Socjologia - Wybór struktury organizacyjnej

Idealna (specyficzna) struktura dla specyficznej strategii. Struktura jako narzędzie dla realizowania określonej strategii.
Można mówić o pięciu idealnych strukturach organizacyjnych
* Prostej strukturze - niewiele szczebli, klarowność wydzielania elementów
* Biurokracji - maszynie opartej na standaryzowaniu procesu, gdzie podstawową rolę odgrywają urzędnicy i procedura
* Biurokracji profesjonalnej - podstawą organizacji są wykwalifikowani pracownicy realizujący podstawowe zadania w organizacji
* Strukturze dywizjonalnej, kluczową rolę odgrywa linia średnia - kierownictwo poszczególnych dywizji (oddziałów)
* Ad-hokracji, podstawowy środek koordynacji to wzajemne uzgodnienia
Wybór struktury organizacyjnej (wymagania poza strategicznie)
Kryteria Petera F. Druckera
* Jasność, w odróżnieniu od prostoty, katedra gotycka nie jest konstrukcją prostą, ale miejsce, jakie ma się w niej zająć, jest jasne
* Oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowanie starć
* Ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, na wynik zamiast na wysiłki
* Zrozumienie przez każdą osobę jej zdania i zadania organizacji jako całości
* Podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawienie na działanie wykonywane
* Trwałość - zdolna do przetrwania i posiadająca możliwości dostosowywania się
* Utrwalanie i samo odnowa - nastawiona na przyszłe głębokie zmiany adaptacyjne i dostosowawcze
Struktura organizacyjna - podstawowe pojęcia
Pojęcie struktury organizacyjne - ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne umożliwiający osiąganie celów całości. Głównym zadaniem struktury organizacyjnej systemu jest stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększenia efektu organizacyjnego współdziałania jego elementów składowych. Do podstawowych funkcji struktury organizacyjnej należy kształtowanie i podporządkowanie z punktu widzenia poprawy realizacji celów:
* Budowy elementów składowych
* Więzi organizacyjnych (hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych i informacyjnych), spajających wszystkie elementy oraz określających wewnętrzny podział funkcji i władzy
* Przebiegu procesów (pracy, produkcji i procesów informacyjno-decyzyjnych)
Podstawowym elementem składowym struktury organizacyjnej jest
* Stanowisko organizacyjne - miejsce zajmowane przez pracownika w danej strukturze organizacyjnej, określone przez
> Zakres realizowanych funkcji
> Relacje z innymi stanowiskami
> Rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia
* Komórka organizacyjna - zespół składający się z szefa o podporządkowanych mu członków zespołu (stanowisk), realizujący cel działania związany z celem
* Jednostka organizacyjna - zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik
Więzi organizacyjne - stosunki zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej mające wpływ na wynik działalności organizacji
* Więź służbowa (hierarchiczna) - uprawnienia kierownika do decydowania, jakie zadania ma wykonywać podwładny
* Więź funkcjonalna
> Więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi
> Więź stanowiąca o podziale zadań między przełożonym a podwładnymi
> Więź wspomaganie (doradcza) między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym
* Więź techniczna - wzajemne uzależnienie członków zespołu w kooperacji związanej z wymianą zasileń i/lub informacji
* Więź informacyjna - obowiązek jednostronnego lub dwustronnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy lub zmianach Dokumenty organizacyjne
* Statut - formalna podstawa istnienia organizacji; zawiera najistotniejsze i najbardziej ogólne wskazania oraz informacje dotyczące działalności organizacji: nazwa, cel i przedmiot działania, siedziba i rejon działania, podstawy prawne działania itp.;
* Regulamin organizacyjny - reguluje bardziej szczegółowo wewnętrzną działalność organizacji
> Część ogólna - ramowe zasady budowy i funkcjonowania, działania
> Schemat organizacyjny - graficzny model struktury - podział na piony, komórki i wskazanie na łączące je więzi
> Księga służb - wewnętrzne przepisy regulujące zakresy działania, zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności, zasady współpracy
> Instrukcja organizacyjna - wzorce postępowania i procedury postępowania - instrukcje
Typologia struktur organizacyjnych
* Przeważający rodzaj więzi organizacyjnej
> Liniowa; Funkcjonalna; Sztabowa; Techniczna
* Rozpiętość kierowania
> Płaska; Smukła
* Zdolność do samo organizacji
> Mechaniczna niezdolna do zmiany; Adaptatywna; Inwencyjno-kreatywna
Podstawowe formy struktur organizacyjnych
Struktura liniowa
Zalety: jedność kierowania, określona odpowiedzialność, szybkość decyzji (relatywnie), w przypadku decentralizacji duża inicjatywa
Wady: brak pełnej kompetencji u jednego decydenta, przy wysokiej centralizacji ubezwłasnowolnienie kierowników niższych szczebli i wykonawców Struktura funkcjonowania typu hierarchicznego
Zalety: fachowość kierowników, nadzór kompetencyjny, dość szybka reakcje na potrzebę zmiany
Wady: brak jedności wydawania poleceń, trudność w koordynowaniu czynności kierowniczych, naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa, pojawianie się sprzecznych poleceń Struktura funkcjonowania ze wspomaganiem
Zalety: fachowa porada, kompetencja doradcy
Wady: autonomizacja pionu funkcjonalnego
Struktura sztabowa
Zalety: jednolitość kierownictwa, kompetencyjna rada, "przechowalnia"
Wady: przerost sztabu, identyfikacja sztabu z pionem kierowniczym
Struktura macierzowa
Zalety:duża elastyczność; współpraca interdyscyplinarna; angażuje pracowników; stawia wyzwania; rozwija umiejętności; odciąża naczelne kierownictwo; identyfikuje z wyrobem; właściwy pracownik na właściwym miejscu
Wady: ryzyko anarchii; zachęca do walki o władzę i środki; więcej dyskusji niż działania; wymaga dużych umiejętności interpersonalnych; kosztowna we wdrażaniu; ryzyko dublowania prac; obniża morale w przypadku braku projektów Struktura zespołowa
Zespoły versus komitety,
* Powołane dla rozwiązania problemów
* Autonomizacja zespołu
* Struktura z komitetami doradczymi
Determinanty struktury organizacyjnej
* Technologia
> Technologia produkcji; Technologie informacyjne; Technologie podejmowania decyzji
* Ludzie
> Kompetencje; Osobowość; Kultura organizacyjna
* Wielkość
> Małe i duże
* Wiek
> Młode i starsze (narodziny, rozwój, wiek dojrzały, schyłek)
* Otoczenie
* Strategia
Struktura funkcjonalna - jeden produkt, jeden rynek
Zarząd --- Finanse - Finanse - Kadry - Produkcja - B&R - Sprzedaż
Zalety:
- jest bardzo dobrze przystosowana do rozwoju umiejętności funkcjonalnych i kompetencji
- pozwala wykorzystać krzywą doświadczenia w związku z nabywaniem wiedzy w obszarach funkcjonalnych
- jest bardzo efektywna w sytuacjach, gdy zadania są rutynowe i powtarzalne
- wspiera ekspertyzę w obszarach funkcjonalnych
- centralizuje kontrolę wyników strategicznych
Wady:
- prowadzi do nadmiernej fragmentacji procesów krytycznych dla realizacji strategii
- prowadzi do międzyfunkcjonalnego współzawodnictwa i konkurencji
- pozostawia sprawy maksymalizacji zysku jedynie w gestii ścisłego kierownictwa organizacji
- powoduje nadmierną centralizację decydowania
- przeszkadza w kształtowaniu menedżerów z wielofunkcyjnym doświadczeniem
- stwarza problemy z mierzeniem efektywności działania
- stwarza problemy komunikacyjne
Struktura dywizjonalna - jeden rynek, wiele podobnych produktów
Zalety:
- wzmacnia kontrolę finansową na szczeblu centrali
- wzmacnia kontrolę strategiczną oraz zapewnia wzrost firmy
- wzmacnia koncentrację na wewnętrznej efektywności
- uwalnia prezesa firmy od kontroli operacyjnej
- jasna odpowiedzialność za tworzenie zysku
- logiczne zdecentralizowanie odpowiedzialności
Wady:
- wysokie koszty administracyjne przez dublowanie funkcji sztabowych i komórek funkcjonalnych
na szczeblu centrali oraz w dywizjach
- konkurencja między szefami dywizji i brak współpracy
- kłopoty z ustaleniem właściwego stopnia delegacji kompetencji decyzyjnych na szczebel dywizji
- manipulowanie informacja do centrali przez dywizje
- konkurencja o zasoby
- problem z ustaleniem cen parametrycznych w rozliczeniach między dywizjami
- powoduje koncentrację na krótkoterminowych pracach badawczo-rozwojowych Struktura holdingowa - jeden rynek, wiele różnych produktów
Zalety:
- zapewnia jasny i logiczny podział odpowiedzialności między holdingiem i firmami go
tworzącymi
- lokuje odpowiedzialność za strategię biznesową na szczeblu firm
- uwalnia centralę od działalności strategicznej, koncentrują je na zarządzaniu portfelowym
- daje całkowitą autonomię firmom tworzącym holding
Wady:
- powoduje brak współpracy między jednostkami organizacyjnymi tworzącymi holding
- powoduje brak wspólnej strategii i efektu synergetycznego
- uzależnia kierownictwo holdingu od działalności kierownictw firm tworzących holding
- stwarza brak informacji na szczeblu centrali o rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwach
- powoduje nadmierną koncentrację na krótkookresowych korzyściach finansowych Struktura geograficzno - krajowa
Zalety:
- pozwala na dostosowanie strategii do potrzeb każdego lokalnego rynku
- deleguje odpowiedzialność za zysk lub stratę do najniższych szczebli
- polepsza funkcjonalną koordynację wewnątrz każdego obszaru rynkowego
- wykorzystuje lokalne powiązania produkcyjne
Wady:
- stwarza problem, do jakiego stopnia prowadzić uniwersalną politykę wobec wszystkich obszarów
geograficznych i równocześnie pozwolić na geograficzne zróżnicowanie
- zwiększa problemy w utrzymaniu jednolitego image'u
- powoduje dublowanie funkcji i obsługo sztabowej na szczeblu centrali i szczeblu regionalnym Struktura macierzowa
Zalety:
- traktuje równorzędnie wymiar przestrzenny i produktowy
- wprowadza zasadę wzajemnej kontroli i równowagi (checks and balances) między elementami
struktury
- promuje podejmowanie wyważonych decyzji na zasadzie wyboru rozwiązania najlepszego dla
danej organizacji
- zachęca do współpracy, budowania konsensusu, rozwiązywania konfliktów i koordynacji działań
pokrewnych
Wady:
- jest bardzo rozbudowana i trudna do zarządzania
- jest trudna do utrzymywania równowagi między wymiarami
- nieproporcjonalnie wielu czasu przeznaczona na proces negocjacyjny i podejmowanie decyzji
(niezbędne uzyskanie zgody wielu podmiotów)
- zwiększa zbiurokratyzowanie struktury i hamuje kreatywność Struktura macierzowo - globalna
Zalety:
- traktuje równorzędnie wymiar krajowy i produktowy
- wprowadza zasadę wzajemnej kontroli i równowagi (checks and balances) między elementami
dwóch wymiarów
- promuje podejmowanie wywarzonych decyzji na zasadzie wyboru rozwiązania najlepszego dla
całej organizacji
- zachęca do współpracy, budowania konsensusu, rozwiązywania konfliktów i koordynacji
spokrewnionych działań
- pozwala na dostosowania się do specyfiki rynku krajowego
- pozwala na wykorzystanie efektów skali produkcji
Wady:
- jest bardzo rozbudowana i trudna do zarządzania
- utrudnia utrzymanie równowagi między dwoma wymiarami
- nieproporcjonalnie wiele czasu przeznacza się na proces negocjacyjny i podejmowanie decyzji
(niezbędne jest uzyskanie zgody wielu podmiotów)
- wprowadza frustrację wśród pracowników, zmuszonych do konsultacji swoich decyzji między
różnymi wymiarami
- powoduje współzawodnictwo między dyrektorami krajowymi i produktowymi o wpływy w org.
- zwiększa zbiurokratyzowanie struktury i hamuje kreatywność
Struktura a strategia w ujęciu Witolda Kieżuna
* Model przedsiębiorczy (wersja anarchiczna)
* Model przedsiębiorczy (wersja rzemieślnicza)
* Model funkcjonalny pionowy
* Model dywizjonalny
* Holding
* Model wielonarodowy i globalny
Model przedsiębiorczy (wersja anarchiczna)
Strategia --> monoprodukt; monorynek; prosta dystrybucja
Organizacja --> zmienna struktura; grupy nieformalne
Decyzje --> partycypacja personelu
Ocena pracy --> samoocena
Rekompensata --> decyzja partycypacyjna
Opcje strategiczne --> wybór partycypacyjny; zainteresowanie zespołu
Badania i rozwój --> zindywidualizowanie
System zarządzania --> styl aprtycypacyjny; realny autorytet
Ograniczenia --> ograniczony rozwój, entropia Model przedsiębiorczy (wersja rzemieślnicza)
Strategia --> monoprodukt; monorynek; prosta dystrybucja
Organizacja --> struktura liniowa
Decyzje --> właściciel sam podejmuje decyzje strategiczne
Ocena pracy --> subiektywna - właściciela - przedsiębiorcy
Rekompensata --> niesystematyczna - decyzja przedsiębiorcy
Opcje strategiczne --> wybór przedsiębiorcy
Badania i rozwój --> niesystematyczne
System zarządzania --> nie ma planu formalnego, budżet
Ograniczenia --> ograniczony rozwój, przeciążenie przedsiębiorcyModel funkcjonalny pionowy
Strategia --> monoprzemysłowa, rozwój; ekspansja geograficzna i integracja wertykalna
Organizacja --> struktura sztabowa - funkcjonalna
Mierniki działalności --> początek depersonalizacji; koszty, wydajność, technologia
Rekompensata --> systematyczna, sformalizowana
Opcje strategiczne --> integracja wertykalna, zwiększenie gamy produktów
Badania i rozwój --> zinstytucjonalizowanie
System zarządzania --> kontrola generalnej dyrekcji; strategia, delegacja uprawnień
Ograniczenia --> przeciążenie dyrekcji, słaba reakcja strategiczna i strukturalna, przeciążenie
Komunikacji, techniczna orientacja generalnej dyrekcji, mało "generalistów"
Model dywizjonalny
Strategia --> wieloprodukcyjna, wieloprzemysłowa, nowe zakłady, nowe towary
Organizacja --> struktura dywizjonalna, decentralizacja; aktywa centrum
Mierniki działalności --> zdepersonalizowane, zysk, wielkość inwestycji
Rekompensata --> systematyczna - związana z wykonawstwem
Opcje strategiczne --> wchodzenie i wychodzenie z sektorów (zakup i sprzedaż firmy), rozwój,
dywersyfikacja produktów, zakup surowców
Badania i rozwój --> zcentralizowane, wyodrębniona komórka, usprawnianie produkcji i procedur
System zarządzanie --> centralna kontrola i swobodna strategia dywizji, delegacja decyzji dla
dywizji, pośrednia ocena według wyników działań Idealizacje organizacyjne. Organizacja funkcjonująca w stabilnym otoczeniu
* Zadania są wysoce rozczłonkowane i wyspecjalizowane; niewiele uwagi przywiązuje się do wyjaśnienia relacji pomiędzy zadaniami i celami organizacji
* Zadania są na ogół zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposób i zmieniane tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo
* Specyficzna definicja ról (prawa, obowiązki)
* Hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji. Sankcje wynikające z umowy o pracę pomiędzy pracownikami i organizacją
* Informacje istotne dla sytuacji i działalności operacyjnej organizacji formalnie zastrzeżone dla dyrektora naczelnego
* Komunikacja odbywa się przede wszystkim pionowo, pomiędzy przełożonymi i podwładnymi
* Komunikacja przybiera głównie formę poleceń i decyzji wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb o decyzję wysyłanych przez podwładnych
* Naciski na lojalność wobec organizacji i posłuch wobec przełożonych
* Znaczenie i prestiż towarzyszą identyfikacji z organizacją i jej członkami Organizacje działające w turbulentnej rzeczywistości
* Zadania są bardziej niezależne; duży nacisk kładzie się na uzgodnienie zadań i celów organizacji
* Zadania są stale dostosowywane i przeformułowywane w drodze interakcji z członkami org.
* Uogólniona definicja ról (członkowie przyjmują ogólną odpowiedzialność za wykonanie zadania, wykraczającą poza indywidualną definicję roli)
* Sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji. Sankcje wynikające bardziej ze wspólnoty interesu niż ze stosunków umownych
* Przywódca nie jest z założenia uważany za wszechwiedzącego; środki wiedzy rozsiane są po całej organizacji
* Komunikacja odbywa się zarówno pionowo, jak i poziomo, w zależności od tego, gdzie znajduje się potrzebna informacja
* Komunikacja przybiera głównie formę informacji i rady
* Zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo
* Znaczenie i prestiż powiązań z otoczeniem zewnętrznym i fachowej wiedzy
1



Dane autora:




wiedza.diaboli.pl / Socjologia

190 IP banned